近日，国务院国资委下达通知，中国宝武等5家企业因功能定位准确、资本运作能力突出、布局结构调整成效显著，正式转为国有资本投资公司。这是宝武130余年发展史上具有里程碑意义的重大事件，标志着宝武基本实现了从产业集团向国有资本投资公司的成功转型。

成为国有资本投资公司试点企业以来，宝武积极落实党中央、国务院关于国资国企改革的决策部署，紧扣国有资本投资公司定位，持续推进联合重组，产能规模不断扩大，步入“超亿吨”时代。在此基础上，不断推进专业化整合，构建产业生态圈，追求国有资产保值增值，探索形成并持续迭代升级国有资本投资公司管控模式。奋进新时代，宝武致力于成为提供钢铁及先进材料综合解决方案和产业生态圈服务的高科技企业，将以国有资本投资公司的发展方式和路径，坚定不移地将宝武建设成为“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的世界一流伟大企业。

超亿吨宝武，

我们管得住更管得好

钢产量从5849万吨增长到1.2亿吨，问鼎全球之冠；营业收入从3096亿元提升到近万亿元；利润总额从70亿元激增了10倍左右……从列入国有资本投资公司试点企业至今，宝武的跨越式发展在这三组数据中可见一斑。在自身提质增效、引领行业发展的同时，宝武还为生态圈赋能，推进了上下游企业的共同发展。

在铁矿石等原料成本高企、环保压力巨大、供给侧结构性改革不断深入等复杂形势下，宝武作为重资产的传统产业集团，在这短短几年时间里，为何能有这样的发展成效？持续开疆拓土，版图不断扩大，从中枢系统到神经末梢，宝武是否管得住、管得好？这不仅是外界对宝武提出的疑问，也是我们自身在改革发展过程中，一直不断思考、自省和探索的问题。

1

从传统产业集团到

国有资本投资公司：

我们的挑战与机遇

加快国有经济布局结构调整、提高资源配置效率、促进国有企业转换机制、重塑有效的企业运营架构，党的十八届三中全会开启了新一轮国企改革，以“管资本”为主加强国有资产监管。2014年7月以来，国务院国资委先后在中央企业层面确定了三批共19家国有资本投资公司试点企业。2017年，宝武正式成为国有资本投资公司试点企业。

经过近二十年的高速发展，我国钢铁行业面临诸多问题。一方面，产业集中度低，虽然占据了全球60%的产能，但企业单体规模较小、布局较散，竞争秩序较乱，产业结构不合理，资产回报率不高。另一方面，资源（能源）消耗大、环境污染重、土地利用效率低等各种问题一直成为行业发展的巨大困扰。在这样的背景下，宝武在推进联合重组后的整合融合过程中，如何优化资源配置、发挥协同效益，做到1加1大于2，自身的转型升级迫在眉睫。

为充分践行央企使命担当、追求国有资产保值增值、实现做大做强做优，从纳入试点以来，宝武紧扣国有资本投资公司定位，结合自身产业以及企业运营实际，开始探索从传统产业集团到国有资本投资公司转型。首先就要转变总部职能，进一步明确总部的功能定位，改革集团管控模式。

2

由“管企业”向“管资本”转型：

举重若轻，构建三层管控架构

作为传统重资产产业集团，宝武资产规模庞大，长期以来形成的产业基因根深蒂固，发展惯性大。从传统产业集团到国有资本投资公司转型，犹如大象转身。如何举重若轻，构建一套定位清晰、职责明确、有机联动、协调一致的管控架构，提高管理效率、降低管理成本，防止管理效力在层级间的逐层衰减，对宝武来说尤为关键。

宝武以“管资本”为核心，进一步厘清国有资本投资公司管控的基本逻辑，构建了“资本运作――资产经营――生产运营”三层管控架构。

集团总部作为资本运作层，定位为战略投资中心和资本运作中心，更加注重以资本为纽带、以产权为基础行使股东权利，通过做“积极股东”管理企业。总部虽然不直接开展生产经营活动，但为达成目标，重点发挥好五大作用，包括党的建设、战略决策、资源配置、体系赋能、创新驱动，打造引领发展、管控有力、决策高效的“强总部”。一方面，产业使命和资本运作并重，开疆拓土，抓战略谋发展；另一方面，公司治理和职能管理并重，扁平向下、穿透监管，促执行防风险，支撑资产经营层子公司成为真正的市场主体。

资产经营层单元定位为运营统筹和资产经营中心，主要负责制定实施产业规划和竞争策略，直接开展产业和资产经营，对上接受集团公司战略任务、规划引导、专业管理和监督考核评价，对下统一开展运营和管控。重点围绕产业定位和业务布局，通过组织系统有针对性地对标找差，不断提升产业竞争力。同时，推进专业化整合、创新商业模式、建设“一总部多基地”管理体系，实现极致的资产效率和人事效率，不断提升产业竞争力。

生产运营层单元定位为运营执行和生产经营单元，主要负责开展具体业务生产运营，是功能明确且业务相对聚焦的运行主体，以执行资产经营层决策为主。生产运营层单元重点围绕生产服务能力、成本竞争力、盈利能力、安全环保等，通过对标找差，在资产经营层单元统一管理下建立精简高效的组织体制，将各类管理要求执行到位。

3

从中枢系统到神经末梢：

完善与超亿吨宝武

相适应的体系建设

近年来，宝武勇担钢铁强国、钢铁报国的初心使命，以开放包容、海纳百川的胸怀，不断开疆拓土，优化行业结构，以市场化方式重组马钢、太钢，实际控制重钢股份，受托管理中钢集团、昆钢集团、重钢集团，钢产量全球第一，进入“超亿吨”发展新纪元。产业规模越来越大，企业边界越来越宽，地域分布越来越广。如何确保管得住，而且要管得好、让企业持续发展？

不断完善资本运作层管理体系。立足国有资本投资公司功能定位，以集团公司战略为指引，着力构建“价值（增值）型”资本运作体系。一方面以集团级联合重组及重大创新、战略性新兴产业培育等项目为抓手，做好资本布局，扩展产业边界，提升发展空间；另一方面以“投融管退”为手段，管好资本效率，发挥资本作用，为子公司产业发展注入新活力。多体系、多部门上下联动，全面对标找差，提升资产效率，为资本运作创造价值提供强大支撑。在资本运作开展过程中，集团总部“前中后”台部门分工协同、高效联动。前台业务部门，具体承担所对应产业板块的资本投资运营功能，持续改善提升资产总量、结构和效率；中台职能部门，建立健全管理制度和管理标准等专业体系和运作机制；后台共享单位，统筹集团内各单元同类服务资源和服务业务，持续提升服务效率、降低服务成本、创造服务价值。

聚焦战略迭代升级要求，宝武升级了匹配国有资本投资公司定位的综合运行体系。在现有五大综合运行体系基础上，夯实“公司治理、战略执行、风险控制”三个基础体系；围绕科技引领、资本运作功能发挥，升级“资本运作、科技领航”两个体系；着眼未来国际化发展，新增“海外发展”体系。

探索实践子公司“治理型”战略管控。宝武以资本为纽带、以产权为基础对所出资企业实施以“战略引导、投资赋能”“一企一策、授权经营”“绩效驱动、穿透监管”为核心的“治理型”战略管控。对下“管住发展方向和战略边界、管住业绩绩效和底线红线”，并不断加大集团总部对子公司的引导、协调、服务力度；同时，配齐建强子公司董事会，积极发挥董事会在日常经营管理中的作用，充分调动激发子公司市场主体活力。目前，宝武已构建并创新形成“前台业务部门日常运营管理支撑”“中台职能部门穿透式专业监管”“派出董监事体系行使股东权利”与“共享单位服务式管理，寓管理于共享服务”“专业化产业单元平台式管理，寓管理于产业经营”相结合的“3+2”管控方式。

全面推动资产经营层“一总部多基地”管理体系建设。经过近年来的不断实践探索，各资产经营层单元已形成一系列具有宝武特色、与联合重组整合融合后“一总部多基地”业务布局相适配的管理体系和管理模式。资产经营层单元对下属单元实施以运营管控为基础的管理模式，通过“一总部多基地”管理体系建设和信息技术手段实现各项管理“应上尽上”和多基地统筹协同，提升管理效率。按照“覆盖管理、延伸管理、自主管理”三种模式，对下属生产运营层单元进行统一运营和管控。

4

实现做强做优做大、

国有资产保值增值：

培育打造八大核心管控能力

围绕集团总部资本运作层“管资本”核心定位与“价值创造、资本运作”两大核心功能，宝武持续打造八大核心管控能力。

宝武不断强化总部的战略研判与科学决策能力，加强对宏观形势、行业态势的研究预判，完善决策主体明确、决策权责清晰、决策程序规范的决策机制。强化总部的资本运作与产融结合能力，更多利用市场化手段和平台，优化上市资产产业布局，提升上市公司质量和价值，盘活存量资产。强化总部的生态引领与产业协同能力，通过构建支持各产业发展的若干平台，寓管理于产业，引领生态圈建设方向；加强跨产业、跨单元协同工作力度，推动专业化整合融合，兑现协同效益。强化总部的机制创新和高效运行能力，通过持续深化改革，不断优化体制机制，不断清除影响体系运行的沉渣顽疾，不断提高总部运行效率和数智化治理水平，不断激发全集团各级各类要素生机活力。强化总部的全球发展与跨国管理能力，加快培养国际化经营管理人才，加快建立海外发展体系。强化集团的人才积聚与科技领航能力，引导在材料、能源、信息高科技方面加大投入，尽快形成核心竞争力。强化总部的品牌建设与文化塑造能力，展现新时代宝武精神风貌和品牌形象，弘扬公司价值观和企业精神，使全体员工入眼、入脑、入心。强化总部的穿透监督与风险管控能力，从体系设计到体系执行，从手段方法到协同联动，不断提升风险管控的有效性。

在向国有资本投资公司转型过程中，宝武立足自身产业实际，在实践中探索、在探索中实践，不断完善功能定位，优化管控架构，实现跨越式发展的同时，更形成并持续迭代升级具有推广示范效应的国有资本投资公司管控模式，为未来的进一步发展打下了坚实的基础。（中国宝武）